那天公司开完季度会议，老陈把我叫到办公室，眉头皱得能夹住一张名片。“咱们这人才选拔机制，是不是该动一动了？”他指着会议纪要上的项目复盘，“你看，这次的核心项目，又是那几个老面孔在扛。不是他们不优秀，但‘拔犀擢象’不能总盯着同一片林子啊。”
我懂他的意思。拔犀擢象，这词听着古雅，力道却足，说的是要像拔起犀角、擢升象牙那般，将那些真正出众的人才从众人中精准识别、提拔上来。我们公司规模大了，反倒陷入了“灯下黑”的尴尬，能干的累死，潜力的闲死，一些真正有才学的“犀”与“象”，却在默默无闻中耗尽了热情。
“得变一变了。”老陈敲着桌子，“咱们搞个‘深林计划’，不唯资历，不唯职级，就认本事和潜力。”
计划推行之初，阻力不小。有的部门leader觉得多此一举，认为现有的绩效考评已经足够；也有人嘀咕，这会不会又是管理层一时兴起的“狼来了”。
但我们铁了心。第一步，不再是人力资源部闭门筛简历，而是组建了跨部门的“人才侦察团”，直接深入项目一线。他们不看谁PPT做得漂亮，而是看谁在代码评审里一针见血，谁在用户访谈中洞察了未被言明的需求，谁又在项目僵局时，用一个巧思破开局面。
市场部的小杨就是这样被“拔”出来的。她入职不满两年，职级不高，平时文文静静，开会也不怎么抢话。但“侦察团”的一位产品总监偶然注意到，她维护的一个小众渠道，用户黏性高得反常。一调研才发现，她用了整整半年时间，以近乎“手工匠人”的精神，一个个去链接、维护那些核心用户，沉淀了一套极其细腻的社群运营方法，其价值远非冰冷的总业绩数据所能体现。这在过去，几乎注定是被忽略的角落。
我们把她这套方法提炼出来，命名为“种子用户裂变模型”，让她牵头一个敏捷小组，在全公司推广。结果？那个季度的用户净推荐值（NPS）飙升了十五个百分点。小杨这头“幼象”，终于发出了振聋发聩的声音。
技术部的例子更典型。老钟是公司的老黄牛，性格闷得很，但解决底层技术bug的能力一流，是那种能定乾坤的“犀牛”。以前晋升，他总吃亏在“表达能力”和“团队管理经验”上。这次“深林计划”，我们换了评鉴方式：组织了一场匿名的关键技术难题攻擂，不答辩，不演讲，只解题。老钟一人横扫三关，看得评委们心服口服。我们立刻将他擢升为首席技术专家，赋予他更大的技术决策权，并配了一个擅长沟通的搭档帮他处理协调事务。他现在带着一个小团队，专啃最硬的骨头，干劲比许多年轻人都足。
这事儿也让我反思，真正科学的人才选拔，绝非简单地“以结果论英雄”或“以数据定高低”。它需要管理者像伯乐一样，有时得走入泥泞的马场，有时又得退后一步，纵观全局。拔犀擢象，核心是“拔”和“擢”的主动性与精准性，要敢于打破常规，创设新的场景，让不同特质的人才都能绽放其最耀眼的光芒。
现在，公司里流传着一句话：“是犀牛还是大象，深林里走走看。”这不仅是一个计划的名字，更成了一种文化导向。它告诉每一个人，只要你真有角、有牙，公司就愿意俯下身，仔细寻找，并给你一片真正驰骋的天地。
这大概就是人才选拔最美的样子：不是让人才来适应僵化的规则，而是让规则活过来，去成全每一个不一样的天才。
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